Самое главное, Макдоналдс научил меня управлять заведением и увеличивать его прибыль. Строить менеджмент с точки зрения производительности труда, работать на выручку, ставить цели и достигать их. Это касается как индивидуальных достижений конкретного ресторана, так и результатов соревнований среди сети. Потому что миссия компании это здорово и правильно, но ключевой показатель бизнеса - именно деньги.
Это лучшая школа американского менеджмента и идеальная производственная модель со стандартами, продуманными до мелочей. В Макдоналдсе четко прописаны все процессы – как нужно принять заказ и за какое время, как его собрать, какой продукт должен в итоге получаться – вплоть до того, что огурчики в Биг-Маке не соприкасаются. Благодаря таким четким стандартам удается добиваться высокого качества продукта всей сети.
Кроме того, там я впервые познакомился с франчайзингом и увидел, как можно масштабировать эффективную модель бизнеса.
В какой-то момент мой рост в Макдоналдсе прекратился — и захотелось чего-то большего. Я начал работу консультанта по менеджменту в сфере общественного питания. Однажды случай свел меня с Федором Овчинниковым, который как раз развивал региональную сеть пиццерий и искал экспертов по внедрению стандартов, по операционному управлению ресторанным бизнесом.
Многие знают меня именно как топ-менеджера «Додо», директора Университета Додо и продукта информационной системы. Действительно, я отвечал за создание трех продуктов: системы контроля качества, Додо Университета и Додо IS.
Система контроля качества вобрала в себя все критерии качества, которые мы выделили для характеристики нашей главной ценности — идеальной пиццы. Но просто разработать критерии, чек-листы, стандарты, инструкции недостаточно — важно еще и их внедрить. Это результат ежедневного неустанного труда.
«Додо» стала для меня родным местом, в которое я вложил всего себя.
Достаточно сказать, что я на три года уехал в Сыктывкар из Москвы. Мало кто был настолько ненормальным, чтобы переехать туда. Ведь тогда все еще только начиналось: скромный маленький офис, сравнительно невысокие зарплаты, опционы и вера в будущее компании. То, что есть сейчас, — создавали мы. За время моей работы в «Додо» количество пиццерий увеличилось с 15 до 180.
Однако в какой-то момент наши пути с Федором Овчинниковым разошлись, меня пригласили в сеть умных автосервисов «Вилгуд», в основе которой лежит ИТ-платформа по управлению бизнесом.
Я принялся за развитие сети и создание системы контроля качества. Проект меня заинтересовал своими перспективами - высокая рентабельность, выручка более 950 млн рублей в год, более 130 автосервисов в 50+ городах России и СНГ. Я получил новый опыт и познакомился с совершенно другой системой франчайзинга и организации бизнеса.
Вилгуд работает по модели, когда каждый сотрудник становится мини-предпринимателем. Он знает ценность каждого привлеченного клиента, потому что если он его потеряют - это минус для его личного дохода. Вдохновителем стала экономическая теория Коуза, за которую он получил Нобелевскую премию. Если вкратце: компания работает эффективней, когда сотрудники имеют право собственности внутри компании и понимают значимость каждой издержки.
Такая модель работает и при наборе линейного персонала, и при подборе ТОП-менеджеров. Для ее внедрения мы разработали процедуру найма сотрудников. Каждый претендент должен был пройти жесткий отбор по этапам, включая собеседование с основателями бизнеса. Это сложно, зато дает результат — на руководящих постах оказываются именно те люди, которые заинтересованы в общем успехе и соответствуют ценностям бренда.
Похожую схему мы реализовали в работе с франчайзи. Мы стали превращать их из клиентов, которые ждут, что им все преподнесут на блюдечке, в активных, деятельных партнеров, которые гребут с нами в одной лодке. Для этого в том числе продумали и реализовали дистрибуцию — информирование партнеров и внедрение новых идей, концепций и ноу-хау.
Мы оба хорошо знали общепит, так что направление было понятно сразу. Так родилась сеть онлайн-пиццерий «Бизон Пицца». По факту мы реализовали наши с Андреем идеи, взгляды и подходы на живом проекте. И взяли на себя все риски предпринимательства, чтобы воплотить в жизнь эффективную модель бизнеса, за которой увидели большое будущее.
Сейчас мы продолжаем развивать свое детище и попутно много общаемся с коллегами, партнерами, предпринимателями.
Нам есть чем поделиться — мы знаем, как создать качественный продукт, наладить бережливое производство, повысить прибыль компании и выстроить работу с персоналом — от найма и обучения сотрудников до способов мотивации и снижения текучести кадров. Опять же, чужой опыт тоже обогащает нас и привносит новое, помогает всегда быть в потоке быстро изменяющегося мира.